Entreprises et territoires
Localisation/délocalisation

L’élaboration du projet de loi « PACTE » a relancé le débat sur la finalité de l’entreprise.  Deux modèles sont aujourd’hui en concurrence dans le monde : l’entreprise financière, spéculative, dont la  « géographie » du capital est à géométrie variable…  Et l’entreprise patrimoniale ou familiale, enracinée dans un territoire, soucieuse de pérennité, préférant le long terme aux « coups de poker » financiers… Le premier modèle qui semble s’imposer cristallise pourtant les oppositions et nourrit le rejet du capitalisme; le second est capable de réconcilier l’humain et l’économie. Lequel des deux l’emportera ?Analyse et point de vue.

 

Ceux qui voient dans l’entreprise un « actif financier » comme un autre, l’assimilent à un produit de placement spéculatif dont ils attendent le maximum de rendement. Les dirigeants gestionnaires de ce type d’entreprises sont recrutés pour trouver « l’allocation optimale des ressources » (ou facteurs de production) permettant de maximiser la « création de valeur pour l’actionnaire ».  Peu importe s’il s’agit d’un management brutal, sans considération pour les collaborateurs de l’entreprise (considérés comme interchangeables), – parfois sans davantage de considération pour les fournisseurs -, un management à courte vue et susceptible de conduire, à terme, à tuer la « poule aux œufs d’or »…

Ce modèle s’est imposé depuis une bonne trentaine d’année parmi les grands groupes, à dimension internationale, cotés en Bourse, avec un actionnariat dispersé, ou contrôlés par des fonds d’investissements internationaux …

Soulignons que les managers de ces entreprises sont stimulés dans la quête de la maximisation du profit financier par l’attribution généreuse de stock-options et autres bonus…  L’on a vu ainsi se répandre des pratiques paradoxales et anti-économiques : des entreprises qui utilisent leur trésorerie à  racheter leurs propres actions en Bourse plutôt que d’investir dans le développement productif, afin de faire monter artificiellement la valeur de l’action…

Des choix d’implantation opportunistes

 

La localisation de ces entreprises n’obéit pas à des facteurs historiques ou socioculturels, telles une tradition industrielle de terroir,  des racines familiales … Elle est un choix opportuniste : leurs dirigeants ciblent les territoires qui offrent les coûts de production les plus compétitifs et/ou une fiscalité très accommodante. Cette localisation est rarement définitive. L’entreprise spéculative doit être une entreprise mobile, prête à délocaliser tout ou partie de ses activités vers des cieux  les plus propices. L’économie Internet apporte à cette mobilité entrepreneuriale une dimension idéale, lui permettant d’embrasser le marché mondial en s’installant quasiment n’importe-où.  Les grandes plateformes d’intermédiation en ligne, type AirBnb ou Uber, usent et abusent de cet avantage au grand dam des Etats qui ont bien du mal a taxer ces firmes « apatrides » sur la réalité de leur activités sur leurs territoires nationaux.

A l’opposé de ces modèles « spéculatifs », l’entreprise familiale ou patrimoniale – que l’on pensait « dépassée » dans les années soixante-soixante-dix au profit d’un management scientifique – semble revenir en force depuis la crise de 2008/2009 qui a ébranlé les fondements du capitalisme financier.

Un « capital patient » soucieux de pérennité

Certes secouée, elle aussi, par l’onde de choc, l’entreprise familiale s’est révélée mieux armée pour traverser les turbulences, grâce à des actionnaires fidèles et de long terme – dans la droite ligne du capitaliste originel, frugal, plus investisseur que flambeur …

Les entreprises familiales et patrimoniales ont ainsi fait la preuve de leur remarquable résilience. N’ayant pas l’obligation de distribuer de dividendes aux actionnaires pendant les années de « vaches maigres », elles ont montré les avantages d’un « capital patient » visant le long terme et la pérennité de la firme.

Il est une caractéristique commune que partagent ces entreprises c’est leur ancrage territorial.

L’entreprise patrimoniale a des racines, les assume, les revendique; elle sait aussi les valoriser et y puiser une part de sa performance dans la durée.

Citons, par exemple,  Michelin à Clermont-Ferrand, Legrand à Limoges, Thuasne à Saint-Etienne, Boiron en région lyonnaise, Fleury-Michon ou Bénéteau en Vendée …  ou encore, de création beaucoup plus récente, l’entreprise Léa Nature à La Rochelle qui porte un ambitieux projet de biopôle privé, sous l’impulsion de son Pdg fondateur Charles Kloboukoff …

Comme une vigne qui se nourrit d’un terroir singulier pour donner un vin de qualité, l’entreprise patrimoniale tire avantage d’une histoire, d’une culture, de compétences, de soutiens, de réseaux propres au territoire qui l’a vu naître et grandir.

Entre l’entreprise et son environnement régional, culturel, humain, il se produit des échanges subtils dont il résulte une tradition, des savoir-faire, une réputation, une forme d’empathie, autant d’éléments propices à sa pérennité (même s’ils ne suffisent pas : ils ne dispensent pas d’une saine gestion !)

Des grands groupes cotés en Bourse, ont été le théâtre ces dernières années de conflits très durs opposant des salariés désemparés par des décisions brutales, à des centres de décisions lointains, opaques et peu identifiables. Ce qui est rarement le cas dans des entreprises patrimoniales, où le dirigeant est généralement connu de tous ses collaborateurs et, réciproquement, connaît la plupart d’entre eux.

Certes, les entreprises familiales peuvent, elles aussi, être confrontées à des restructurations ou à des plans de licenciements, mais leur fort ancrage local, les réseaux tissés dans la durée avec les « parties-prenantes » du territoire (associations professionnelles, élus locaux, pouvoirs publics, médias, etc.), leur permettent généralement de mieux traverser ces périodes de difficultés.

Et ce d’autant mieux, que le capital familial assume sa responsabilité d’entrepreneur : en remettant de l’argent au pot. C’est à dire en prenant toute sa part du risque d’entreprise quitte à ne pas prélever de dividendes pendant plusieurs années (ce qui le distingue de la position d’un investisseur financier mû par des considérations purement spéculatives).

Une osmose subtile entre l’entreprise et son territoire

 

Un territoire sait ce que les entreprises lui apportent : création d’emplois et de richesse, ressources fiscales, notoriété, contribution au « lien social » … Les entreprises, elles aussi, doivent être conscientes de ce qu’elles doivent à leur territoire : un cadre de travail et de vie, la fidélité de générations d’hommes et de femmes qui ont apporté leur labeur, leurs talents, leur créativité, leur confiance, contribuant ainsi à leur développement, à leur prospérité, à leur image, et, en partie aussi à leur pérennité.

Ainsi entre l’entreprise et le territoire dans lequel elle s’enracine, il peut se créer une osmose subtile, mutuellement bénéfique, à la fois pour l’entreprise, les populations et les collectivités locales. A condition que chacun joue sa partition dans son domaine. Innovation, développement, engagement pour l’entrepreneur, création d’un environnement propice à l’épanouissement de la vie économique, écoute et dialogue pour les autorités locales.

Les territoires les plus dynamiques sont aussi ceux qui ont vu se développer des clubs et réseaux d’entreprises, à l’instar des fameux « clusters« ,  ou des districts industriels italiens, favorisant la coopération, l’échange de ressources et de compétences, afin de conquérir de nouveaux débouchés.

Nous reprenons ci-dessous de larges extraits d’une tribune publiée sur le réseau social LinkedIn par Sophie Bellon, la présidente du groupe de restauration Sodexo : elle estime que la « responsabilité territoriale »  est vouée à  » devenir un enjeu de différentiation et de compétitivité pour les entreprises, comme l’est aujourd’hui leur responsabilité sociale et environnementale. »

J.G.

 » Les entreprises ont aussi une responsabilité à l’égard des territoires où elles sont installées « 

Par Sophie Bellon *

Sophie Bellon, présidente du groupe Sodexo

 

 » Les pouvoirs publics et les citoyens sont de plus en plus nombreux à interroger les entreprises sur leur contribution dans des domaines qui dépassent parfois largement le cadre de leurs activités productives : l’éducation et la formation, l’emploi et l’insertion, la santé publique et le vieillissement, les défis de l’agriculture …

Ces interpellations sont légitimes. Les entreprises doivent œuvrer en faveur du bien commun, pas simplement pour limiter l’impact des externalités négatives liées à la nature ou aux fluctuations de leurs activités.

 

Les entreprises sont installées sur un territoire, au contact des citoyens qui y vivent, au cœur d’un environnement dont elles utilisent les ressources … Comment pourrait-on imaginer qu’elles fassent abstraction de leur responsabilité ? (…)

Dès 1966, Pierre Bellon a défini ainsi la mission de Sodexo : « améliorer la qualité de vie de nos collaborateurs et de tous ceux que nous servons, tout en contribuant au développement économique, social, environnemental des villes, des régions et des pays dans lesquels nous exerçons nos activités. »

Sodexo s’est développé selon ce modèle visionnaire pour l’époque, aujourd’hui largement reconnu, pour devenir le premier employeur français dans le monde avec 450 000 collaborateurs et un acteur salué pour ses engagements, comme en témoigne notre classement en tête du réputé Dow Jones Sustainability Index l’an dernier pour la 13e année consécutive.

Pourtant les temps changent. L’actualité le montre : le chômage des jeunes est devenu une bombe à retardement, la question de la prise en charge de leurs aînés, de plus en plus nombreux, devient un véritable défi humain et financier pour notre société, tandis que sous l’effet de la mondialisation, les délocalisations industrielles ont succédé à la désertification rurale. (…)

Dans un contexte de creusement continu du déficit public, les marges de manœuvre de nos gouvernements successifs ne cessent de se réduire.

Force est de le constater, les entreprises aussi peinent à avoir un impact, même lorsque leurs engagements sont authentiques et leur contribution réelle. En témoigne le développement fulgurant de l’économie sociale et solidaire (10% des emplois salariés dans notre pays !), un secteur né pour répondre aux besoins d’un pan nouveau de notre société, qui ne sont satisfaits ni par les acteurs publics, ni par les acteurs économiques privés traditionnels.

Alors comment faire ?

A nouvelle époque, nouveaux enjeux, auxquels ne peuvent s’appliquer les recettes du passé. Les fractures nouvelles qui divisent notre société ( … ) prennent naissance au cœur de nos territoires.

Beaucoup d’entreprises ont, par leurs activités, un fort ancrage local. Sodexo est présent sur 4500 sites partout en France. Nous nous approvisionnons localement, nous recrutons et formons des employés issus des bassins d’activité locaux. Nos clients sont des PME, des ETI, des établissements publics, des collectivités locales, nous servons leurs employés, leurs enfants et leurs parents. Pour le faire, nous travaillons avec tous les acteurs de ces territoires, publics et privés : petits producteurs, agences pour l’emploi, associations d’insertion, acteurs de l’économie sociale et solidaire.

Cette proximité est un atout, sur lequel nous voulons capitaliser pour avoir un impact réel sur la vie des personnes, notamment celles qui en ont le plus besoin, là où elles se trouvent. C’est le rôle et l’objectif que nous avons donné à notre nouvelle équipe dédiée à l’innovation sociale.

Pour faire bénéficier le plus grand nombre de leur connaissance intime du terrain, les entreprises doivent développer une vision élargie de leur responsabilité, au service des territoires. Mais elles n’y parviendront pas seules. La détermination de tous les acteurs à unir enfin leurs forces pour avancer dans le même sens est indispensable au changement.

Entreprises, collectivités locales et acteurs de l’économie sociale et solidaire doivent s’associer pour identifier les enjeux propres à leur territoire, prioriser les actions qui permettront de redynamiser l’activité et de recréer du lien social, et trouver ensemble les ressources nécessaires pour y parvenir. « 

* Sophie Bellon est la présidente du groupe Sodexo, leader mondial de la restauration collective, présent dans 80 pays. Elle a succédé, le 26 janvier 2016 à la tête de l’entreprise, à son père Pierre Bellon, le fondateur et actuel président d’honneur.
Diplômée de l’Edhec, Sophie Bellon a commencé son activité professionnelle aux Etats-Unis en 1985 dans la finance puis dans le secteur de la mode. Sophie Bellon a rejoint Sodexo en 1994 et a participé aux moments-clés de la croissance du groupe, telles que les acquisitions majeures et l’internationalisation des années 90, le déploiement de l’offre globale de services de « Qualité de Vie » ou, plus récemment, la stratégie de R&D et d’innovation. Elle occupait les fonctions de vice-présidente de Sodexo depuis le 29 novembre 2013.
Rappelons que Pierre Bellon est aussi le fondateur du réseau de formation des dirigeants APM ( association Progrès du Management )